CPM HAKKINDADESTEKBASIN ODASIKARİYERE-BÜLTEN BLOG İLETİŞİM
SEKTÖRLER & ÇÖZÜMLERCPM ANALYTICSMOBİLİŞ ORTAKLARIMIZREFERANSLAR

Kurumsal Felç Hali

Yazar:
CPM Blog
Tarih:
26.02.2018

"Burada ters giden bir şeyler var. Erp nin katkısı beklediğimiz kadar olmadı".

Bu sözler, bir çok kişiye tanıdık gelecektir. Acaba sorun nerede; tahlil mi yanlış, teşhis mi yanlış, tedavi mi yanlış, yoksa doktor mu yanlış?

Kurumsal Felç Hali - Cpm Yazilim - Erp

Yöneticiler, mevcutta kullandıkları bir programı terk etme kararı alırken (bazen bir ticari paket program bazen de "ERP" olarak satın alınan hayal kırıklığı yaratan bir yazılım), bu yatırım yapmak ile ilgili en önemli güdü, sağlam bir veri akışı oluşturmaktır. Çünkü iyi bir yazılım size satıştan-üretime-muhasebeye-insan kaynaklarına kadar, tüm hatlar arasında akan entegre bir bilgi ağı kurmayı vaat eder.

İşte  işletmenin damarlarında dolaşan bilgi, en uçtan en tepeye ve aynı zamanda, tam tersi yönde, en tepeden en uca kesintisiz akmıyor ise işletmede kısmi felç çoktan başlamıştır.

Şimdi yazının başındaki acaba yanlış giden nedir sorusunu madde madde ele alalım.

İlk sorumuz olan "acaba tahlil mi yanlış" ı analiz edelim? Bir doktor için laboratuar tahlili ne ise bir yönetici için “ölçüm sistemi” odur. Ne kadar iyi bir yönetici olursanız olun kararlarınız elinizde ki verilerin doğruluğuna bağlıdır. Elbetteki deneyim ve öngörüler ile yolunuzu bulmanız ve başarılı olmanız da olasıdır. Ancak bu başarının kurumsal altyapı olmaksızın sürdürülebilir olacağını varsaymak en hafifinden işletmenizin kaderi ile kumar oynamaktır. Washington üniversitesi  bilgisayar bilimi profesörü Pedro Domingos, 2017 yılında yayınlanan “the master algorirthm” kitabında, kimi şeylerin öngörülebilir kimi şeylerin öngörülemez olduğundan bahseder, 2008 krizi örneğini verir ve devamında der ki; ”Bununla bağlantılı sıkça dile getirilen bir itirazda “verinin insan sezgisinin yerini alamayacağıdır”. Aslında bunun tersi doğrudur. İnsan sezgisi verinin yerini alamaz. Sezgi gerçekleri bilmediğimiz zaman kullandığımız şeydir ve sıklıkla da bilmediğimiz için sezgi kıymetlidir. Ancak kanıtlar önümüzdeyken onları neden inkar edelim”.

Tutarlı, anlaşılır ve etkili bir ölçüm sistemi kurmalıyız.Bu noktada verinin güvenilirliğinden şüphemiz var ise işe buradan başlamalıyız.

Gelelim ikinci sorumuza “teşhis mi” yanlış. Teşhis koyabilmek iki yönetsel beceriyi gerektirir. İlki enformasyon okur yazarı olmak, ikincisi içinde bulunduğumuz iş kolunda yetkin olmak. Verileri doğru okuyabilen bir ekip kurmadıkça (mevcut ekibi bu yönde eğitmek ya da uyum sağlayamayanları yenilemekten söz ediyorum), hazırlanan sistem ile harcanan zaman ve para kaynağı büyük oranda atıl durumda kalır, ta ki güçlü bir lider gelip yetkin bir kadro kurana kadar.

Doktor mu yanlış, tedavi mi yanlış, sorularını birlikte ele alalım.

İşletmeye akan verinin okunmasından söz ederken yalnız firma içi değil firma dışından gelir. Firma içi veriler çoğu zaman geçmişi gösterir. Her gün sonu satış dökümanını alan bir yönetici, raporu eline aldığı anda bu satışı doğuran dinamikler sebepler (örneğin müşterinin stoğu) geçmişte kalmıştır. Gelecekte tekrarlanıp tekrarlanmayacağı bir çok farklı koşula bağlı olarak değişecektir. Firma dışı bilgiler ise size yakın çevre ve uzak çevre ile ilgili bilgilerdir. Uzak çevre ülke ve dünya dinamikleri ile ilgili enformasyonlardır. Yakın çevre pazarınızdır. Bu bilgiyi size, satış temsilciniz, müşteriniz ve müşterinizin müşterisi verebilir.

-Hangi sonuçlara odaklanacağız?

-İşimizin odak noktası nedir?

-Sektördeki değişimler nelerdir?

-Yönümüzü değiştirmemiz gerekiyor mu?

Lider bu soruların cevabını alabilecek şekilde tabandan gelen iletişim ağını açık tutmalı ve sistematik olarak bilgiyi talep etmelidir. Bilgiyi talep etmek bir yana tam tersi bir tavırla davranmak, örneğin bilgiyi getirene küçümseyici sözler söylemek ya da kötü haber getiren elçinin başını vurduran kral gibi işini elinden almak; bilgi akışını dramatik bir şekilde keser.

Hiç bir kağıt ya da yazılım üzerinde kurulan sistem şirketi tek başına iyileştiremez. Lider Erp yi çalışan “alt kademe” yöneticilerin kullandığı bir evrak işleme programı gibi gördüğünde, orta kademe yöneticilerin bilgi üretme konusunda istek ve motivasyonları kırılır. Strateji üretme ve çözümün parçası olma kurumsal bir kültür haline getirilmek isteniyor ise önce lider verileri okumayı ve ekibi ile birlikte sorgulamayı alışkanlık haline getirmelidir. Son olarak Jim Collins in güzel bir tavsiyesi ile bitirelim “cevaplarla değil sorularla yönetin”.

Bahar Pekel
İ.T.Ü İşletme Müh.
Yönetim Danışmanı ve Eğitmen

Arşiv
2Bin Müsibet Bir Nasihat