Vakkas Altınbaş Altınbaş Holding

Altınbaş Ailesi olarak kurumsallaşmanın önemine ve faydasına gönülden inanıyoruz. Bu nedenle üst yönetimimizde profesyonellere yer veriyoruz. Ayrıca tüm kardeşler olarak 5 yılda bir dönüşümlü olarak Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini yürütüyoruz. Aile içi demokrasiye inanıyor ve uyguluyoruz.”

Kısaca sizi tanıyabilir miyiz?

Gaziantep’te doğdum ve Altınbaş ailesinin bir üyesi olarak babamız Mehmet Altınbaş önderliğinde kardeşlerimle birlikte çalışmaya başladım. Gaziantep’ten sonra Kuzey Kıbrıs’a inandık ve yatırım yapmaya başladık. Kuzey Kıbrıs’ta açılan ilk kuyumcu dükkanından sonra enerji ve finans gibi farklı sektörlere adım attık. 2013 yılından bu yana Altınbaş Holding’in Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı yürütüyorum. Aynı zamanda Mehmet Altınbaş Eğitim ve Kültür Vakfı’nın Baş- kanıyım. Vakfın sosyal sorumluluk projesi olan ve 4 binden fazla öğrencisiyle Ortadoğu, Balkanlar ve Afrika’dan öğ- renci kabul eden Kemerburgaz Üniversitesi’nin de Mütevelli Heyeti Üyesiyim.

Altınbaş Holding hakkında bilgi verebilir misiniz?

Temelleri 1950’li yıllarda Gaziantep’te ticaret ile atılan Altınbaş Holding bugün 4 bin çalışan ve 8 milyar lirayı aşan ciroyla büyük bir aileye dönüştü. Altınbaş’tan Assos’a, Alpet’ten Creditwest’e kadar her geçen gün daha da büyüyen ve istihdamını artıran 21 şirket ile ülkemiz için değer yaratmaya devam ediyoruz. Faaliyetlerimizi mücevherat, finans, enerji, lojistik ve eğitim alanında yürü- tüyoruz. 21 şirketimizin yanında eğitimde Kemerburgaz Üniversitesi ile sosyal sorumluluk faaliyetimizi de yerine getiriyoruz.

Geleceğe yönelik yatırımlarınız neler?

Geçen yılı Altınbaş Holding olarak %15 artışla 8.9 milyar liralık ciro ile tamamladık. Bu yıl da %15 civarında bir büyü- me planlıyoruz. Bu büyümeyi mevcut sektörlerimizde gerçekleştireceğiz. Holding olarak 5 yıl içinde 1 milyar liralık yatırım yapacağız. Bu yıl 250 milyon liralık kısmını hayata geçiriyoruz. Özellikle Alpet ile enerji alanında büyü- yeceğiz. İstasyon sayısını 500’e çıkarmayı planlıyoruz. Öte yandan 100 milyon TL’lik bir yatırımla Bakırköy’de sağlık kampüsü inşaa ediyoruz. Ayrıca mücevherat alanında uluslararası bir marka olma yolunda ilerliyoruz. Bu alanda yatırımlarımız sürecek. Finans alanında da bulunduğumuz 3 ülkede Creditwest markasıyla büyümeye devam ediyoruz.

Sektörünüzün gidişatını nasıl görüyorsunuz?

Yurt içindeki tablo bize ne söylüyor? İki seçim atlatılan 2015 yılından sonra bu yıl daha istikrarlı ama temkinli bir yıl bekliyoruz. Geçen yılki gibi tüm sektörlerde %10-15’lik büyüme planlıyoruz. Tüm sektörler için temkinli bir büyüme yılı olacak gibi görünüyor.

Altınbaş bir aile şirketi. Şunu biliyoruz ki kurumsallaşan ve sistem oturtan aile şirketleri imparatorluklardan bile uzun ömürlü olabiliyor. Siz bu noktada neredesiniz, neler yapıyorsunuz?

Altınbaş Ailesi olarak kurumsallaşmanın önemine ve faydasına gönülden inanı- yoruz. Bu nedenle üst yönetimimizde profesyonellere yer veriyoruz. Ayrıca tüm kardeşler olarak 5 yılda bir dönü- şümlü olarak Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini yürütüyoruz. Aile içi demokrasiye inanıyor ve uyguluyoruz. ERP kullanan, sektörün güçlü markalarından birisiniz.

ERP kullanmaya nasıl karar verdiniz ?

İş hayatında yaşanan yoğun rekabet, doğru bilgiye hızlı erişimi, bilgiyi doğru kullanabilmeyi zorunlu kılıyor. Rekabette geride kalmamak için bir başka önemli husus da müşterilere hızlı tepki verebilmek. İş hayatında hızlı olabilmek ve doğru bilgiye ulaşabilmek için şirket içi iş süreçlerini doğru kurgulamak ve bütünleştirmek gerekiyor. İşte tüm bunları yapabilmenin yolu iyi bir ERP kullanımı ile mümkün oluyor.

ERP’ye yaptığınız yatırımın kârlı bir yatırım olduğunu düşünüyor musunuz?

Evet. Öncellikle hızlı, doğru ve güvenilir bilgiye ulaşmak, doğru stratejilerin belirlenmesi konusunda büyük fayda sağlı- yor. Öte yandan süreçlerin otomasyonu sayesinde maliyet avantajı da sunuyor. Birbirinden uzak lokasyonlardaki birimlerin koordinasyonu ERP’nin hız ve maliyet avantajı sağlayan bir başka faydası…

ERP konusunda CPM ile yürüttüğünüz çözüm ortaklığı süreci nasıl gelişti?

CPM ile yürüttüğümüz çözüm ortaklığı 2003 yılına dayanıyor. İlk olarak Alpet ile başlayan iş ilişkimiz, zamanla diğer şirketlerimize de yayıldı ve bugün sektörel özellik taşıyan şirketlerimiz hariç, şirketlerimizin büyük bölümü CPM kullanı- yor. Gerek Altınbaş Grubu’nun, gerekse CPM’in sürekli gelişime açık, çağın gerekliliklerini yakalama vizyonuna sahip olmaları nedeniyle, uyum içerisinde devam eden çözüm ortaklığının daha uzun yıllar devam edeceğini düşünüyorum.

İş dışında hobileriniz var mı?

Spor benim için vazgeçilmez bir hobi. Özellikle yüzmeyi çok seviyorum. Son olarak geçen yıl iş dünyasının ilgisini Kuzey Kıbrıs’a çekmek için Mersin Anamur’dan Kuzey Kıbrıs Girne’ye 80 kilometrelik mesafeyi yüzerek geçip bir rekora imza attık.

Özellikle sevdiğiniz bir mekan yada şehir diye sorsak ne söylersiniz?

Gaziantepliyim ama Kıbrıs’ın yeri benim için çok farklı. 1974 yılından bu yana Kıbrıs’a inandık ve yatırım yaptık. Kuzey Kıbrıs’ın her yerini çok sevdiğimi söyleyebilirim. İş hayatına yeni giren gençlere ne tavsiye edersiniz? Her zaman araştırmanın, meraklı olmanın ve öğrenmeye açık olmanın önemine inanırım. Gençlere de bu yönde tavsiyede bulunuyorum.

İş dışında hobileriniz var mı?

Spor benim için vazgeçilmez bir hobi. Özellikle yüzmeyi çok seviyorum. Son olarak geçen yıl iş dünyasının ilgisini Kuzey Kıbrıs’a çekmek için Mersin Anamur’dan Kuzey Kıbrıs Girne’ye 80 kilometrelik mesafeyi yüzerek geçip bir rekora imza attık. Özellikle sevdiğiniz bir mekan yada şehir diye sorsak ne söylersiniz? Gaziantepliyim ama Kıbrıs’ın yeri benim için çok farklı. 1974 yılından bu yana Kıbrıs’a inandık ve yatırım yaptık. Kuzey Kıbrıs’ın her yerini çok sevdiğimi söyleyebilirim.

Cpm Yazılım - Vakkas Altınbaş ile röportaj

İş hayatına yeni giren gençlere ne tavsiye edersiniz?

Her zaman araştırmanın, meraklı olmanın ve öğrenmeye açık olmanın önemine inanırım. Gençlere de bu yönde tavsiyede bulunuyorum.

Türkiye’de KOBİ sahipleri veya üst dü- zey yöneticileri ile konuştuğunuzda ço- ğunun yeteri kadar kâr edememekten şikayet ettiğini duyarsınız. Bunun sebebi bazen piyasa şartlarıdır bazen de, her ne kadar yönetici kabul etmek istemese de, kötü yönetimdir. Halbuki işletmelerin en temel hedefi piyasa ortalaması- nın üzerinde kâr ederek rakiplerine üstünlük sağlamak, böylece uzun vadede varlıklarını sürdürmektir. İşletmelerin olumsuz piyasa şartlarına rağmen kârlılıklarını sürdürebilmeleri önemli ölçüde stratejik yönetim ilkelerini benimseyip uygulamalarına bağlıdır. Stratejik yönetimin en önemli prensiplerinden biri ise işletmenin yönetiminin kurumsallaşması, daha basit bir ifade ile işletme yönetiminin keyfi kararlarla de- ğil, bilimsel bir bakış açısı ile oluşturulan plan ve prensipler çerçevesinde gerçekleştirilmesidir. KOBİ’ler ise, çoğunlukla aile şirketleri olduğundan, kurucu/girişimci veya aile bireyleri tarafından yönetilir. Bu yöneticiler ya bilimsel yönetimin ilkelerinden pek haberdar olmadıklarından ya da yö- netimdeki özgürlüklerini kısıtlamak istemediklerinden, kurumsallaşmaya çok sıcak bakmazlar. Bunun neticesi ise, ne yazık ki, az kârlı ve kısa ömürlü şirketlerdir. Kurumsallaşmış bir şirkette kararlar belli prensipler çerçevesinde alınır. Böylece yöneticiler değişse de işletme aynı rotada yoluna devam eder. Farklı bölümlerin uygulamaları eşgüdüm içerisinde ger- çekleşir, çalışanlar ortak bir hedef doğ- rultusunda gayret gösterir. İşletmenin tüm çalışanlarının etrafında kenetlenmeleri gereken ilk prensipler ise işletmenin misyon ve vizyonudur. En basit açıklaması ile misyon işletmenin varoluş nedeni, vizyon ise işletmenin gelecekte olmak istediği durumdur.

Misyon ve vizyon işletmelere ışık tutan, oluşturulan tüm stratejilere, yapılan tüm planlara, konulan tüm hedeflere yol gösteren iki terimdir. İşletme her adımını bu iki kavram doğrultusunda attığı sürece, yönetimde tutarlılık sağlanır, keyfilik azalır ve alınan kararlar birbirlerini besleyerek işletme yönetiminde sinerji meydana gelir.

Küçük işletme yöneticilerinin en sık yaptığı hatalardan biri, stratejik yönetimin, misyon ve vizyonun sadece büyük işletmeler için gerekli olduğunu düşünmektir. Bu yanlıştır. Büyük tankerlerin de küçük sandalların da bir dümene ihtiyacı vardır. Tek fark tankerlerin dümeninin sandallarınkinden daha büyük olması- dır. Dolayısı ile büyük işletmeler üzerinde daha fazla çalışılmış, detaylı bir stratejik planlamanın parçası olarak misyon ve vizyon ifadelerine ihtiyaç duyarken, küçük işletmeler daha basit yaklaşımlarla yönetilebilir.

Misyon ifadesinde işletmenin varlık sebebinin yanında, hangi ürünleri nerede ve nasıl üreteceği, iş felsefesinin ve değerlerinin neler olduğu ve diğer işletmelerden neden farklı olduğu gibi noktalara yer verilebilir. Etkili bir misyon ifadesi çalışanlarca bilinip benimsenmelidir çünkü ancak çalışanların benimsediği ve uyguladığı bir misyon işletmeyi başarıya ulaştırır. Ayrıca misyon açıklamasının müşterilerin ve diğer paydaş- ların değer verdiği konuları içermesi de önerilir; günümüzde artan rekabet şartları işletmeleri müşteri odaklı olmaya mecbur etmektedir.

Örnek vermemiz gerekirse, Google’ın misyon beyanı gerçekten etkileyicidir;

“Dünya bilgisini organize etmek ve herkesin erişimine ve faydasına sunmak”.

Başka bir klasik misyon ifadesi ise Newport News Shipbuilding tersanesinin kapısında bronz üzerine işlenmiş olarak, firmanın kuruluş tarihi olan 1886’dan itibaren değişmeden durmaktadır;

“Biz burada iyi gemiler inşa edeceğiz – yapabilirsek kâr ederek, eğer zorundaysak zarar ederek – ama her zaman iyi gemiler”.

Vizyon ise, misyondan farklı olarak, iş- letmenin gelecekte ulaşmayı planladığı hedefi tanımlar, işletme stratejileri için bir pusula niteliğindedir. İşletmenin vizyonu oluşturulduktan sonra stratejik yönetim süreci ve yönetsel kararlar bu vizyon çerçevesinde gerçekleştirilir. Küçük işletmelerin vizyonu genelde kurucu/girişimcinin vizyonunun çalışanlarca benimsenmesiyle oluşur. Vizyonuna ulaşmak için işletme uzun vadeli amaçlar ve daha kısa vadeli faaliyetler belirler. Bu amaçlar kesin, ölçülebilir ve zaman sınırlı olmalıdır. İşletmenin vizyonu değiştiğinde, amaç ve faaliyetlerin yeniden planlanması gerekir.

Son yıllarda çok popüler olan İsveç internet müzik sitesi Spotify’ın vizyon ifadesi basit olmasına rağmen kapsayıcıdır;

“Müziğin işletim sistemi olmak”.

Seri otomobil üretiminin babası sayılan Henry Ford’un o günlerdeki vizyonu ise klasikleşmiş bir örnektir;

“Herkesin bir araba sahibi olabilmesi”.

Yukarıdaki örneklerden de anlaşılacağı gibi başarılı bir misyon ve vizyon ifadesi, odaklanmış, net ve motive edici olmalıdır. Bu şekilde oluşturulmuş ve tüm çalışanlarca benimsenmiş yaklaşımlar işletmenin kurumsallaşmasında, rakiplerinden farklılaşmasında, dolayısı ile daha kârlı ve uzun ömürlü olmasında ilk adımı oluşturur.